Neue Bedeutungen kommen nicht vom Markt

Als die Swatch 1983 in Zürich auf den Markt kam, war sie technisch keine Sensation. Quarzuhren gab es seit über zehn Jahren, und die Konkurrenz aus Japan baute sie billiger. Neu war etwas anderes: Die Swatch war keine Uhr mehr, die man einmal im Leben kauft und vererbt. Sie war ein Accessoire, das man zum Pullover wählt, sammelt und wechselt. Die Funktion blieb dieselbe. Die Bedeutung kippte. Roberto Verganti hat 2009 ein ganzes Buch auf diese Beobachtung gebaut, und ich halte es für eines der wichtigsten Bücher über Gestaltung, die je in einem Wirtschaftsverlag erschienen sind. Gerade deshalb lohnt es sich, es auch gegen den Strich zu lesen.

Drei Strategien, eine übersehene

Verganti unterscheidet drei Wege, auf denen Unternehmen Neues hervorbringen. Market Pull: Man fragt Nutzer, was sie brauchen, und verbessert das Produkt Schritt für Schritt. Technology Push: Ein technischer Sprung ermöglicht neue Leistung. Und eine dritte, die er Design-Driven Innovation nennt: Das Unternehmen schlägt eine neue Bedeutung vor, die niemand bestellt hat.

Seine Beispiele stammen überwiegend aus Italien, wo er am Politecnico di Milano lehrt. Alessi machte mit der Kollektion Family Follows Fiction Haushaltsgegenstände zu Objekten der Zuneigung, etwa Alessandro Mendinis Korkenzieher Anna G., eine Figur mit Gesicht und erhobenen Armen. Artemide verkaufte mit der Linie Metamorfosi keine Lampen mehr, sondern Licht, das die Stimmung verändert. Nintendo machte mit der Wii 2006 aus Videospielen, die bis dahin vor allem junge Männer in dunklen Zimmern spielten, Bewegung für die ganze Familie im Wohnzimmer.

Abb. 1 — Alessandro Mendinis Korkenzieher Anna G. für Alessi. Er öffnet Flaschen wie jeder andere; neu ist, dass man ihn mag.

Keines dieser Produkte kam aus der Marktforschung. Niemand hätte in einer Befragung gesagt, er wünsche sich einen Korkenzieher, der wie eine Person aussieht. Vergantis zentraler Satz lautet sinngemäß: Menschen kaufen Dinge nicht nur für das, was sie tun, sondern für das, was sie bedeuten. Und Bedeutungen lassen sich nicht erfragen, weil Menschen sie erst erkennen, wenn sie vor ihnen stehen.

Das Labor der Bedeutungen

Der stärkste Teil des Buchs ist nicht die These, sondern die Beschreibung, wie solche Bedeutungen entstehen. Verganti widerspricht dem Bild vom genialen Einfall. Neue Bedeutungen kommen nach seiner Analyse aus einem Netzwerk, das er den Design-Diskurs nennt: Gestalter, Künstler, Architekten, Forschende, Zulieferer, Kuratoren, Zeitschriften. Diese Interpreten beschäftigen sich ohnehin damit, wie Menschen leben könnten. Unternehmen, die radikal innovieren, hören ihnen zu, entwickeln daraus eine eigene Vision und bringen sie über Ausstellungen, Bücher und Konzeptobjekte wieder in den Diskurs zurück, bevor das Produkt in den Laden kommt.

Er beschreibt drei Tätigkeiten: zuhören, interpretieren, ansprechen. Das klingt nach Beratungsvokabular, ist aber präzise. Zuhören heißt, gezielt Menschen aufzusuchen, die außerhalb der eigenen Branche über dieselbe Lebenssituation nachdenken. Interpretieren heißt, aus diesen Stimmen eine eigene Position zu entwickeln, statt die lauteste zu übernehmen. Ansprechen heißt, den Boden vorzubereiten, damit ein überraschendes Produkt nicht als bloß seltsam abgelehnt wird.

Wer in der Gestaltung arbeitet, erkennt darin den eigenen Alltag. Die Möbelmesse in Mailand, die Biennale, die Kunsthochschule, das Magazin: Das ist kein Beiwerk der Branche, sondern ihr Forschungslabor.

Wenn Technik eine Bedeutung freilegt

Verganti trennt Bedeutung und Technik nicht so sauber, wie die drei Strategien vermuten lassen. Die stärksten Fälle in seinem Buch sind die, in denen beides zusammenkommt. Er nennt sie Technology Epiphanies: Eine Technik, die es schon gibt, wird so eingesetzt, dass sie eine Bedeutung freilegt, die in ihr geschlummert hat.

Die Wii ist dafür das deutlichste Beispiel. Die Bewegungssensoren in ihren Controllern waren keine Erfindung von Nintendo; ähnliche Bauteile steckten längst in Airbags und Laptops. Sony und Microsoft lieferten sich zur selben Zeit ein Wettrennen um Grafikleistung, also um die Bedeutung, die Videospiele schon hatten: noch tiefer in eine virtuelle Welt eintauchen. Nintendo nahm eine schwächere Grafik in Kauf und benutzte den Sensor, um das Gegenteil anzubieten: Bewegung in der echten Welt, vor dem Sofa, mit der Großmutter.

Abb. 2 — Die Wii: weiß, klein, rund. Sie sieht nicht nach Hochleistungsmaschine aus, sondern nach einem Gerät, das man im Wohnzimmer stehen lässt.

Beim iPod war es ähnlich. Tragbare MP3-Spieler gab es vor 2001, und die Kompression von Musik war bekannt. Apple verband Gerät, Software und später einen Laden zu einem System, in dem man die eigene Musik sammelt, ordnet und mitnimmt. Aus dem Abspielgerät wurde eine persönliche Bibliothek. Die Technik war die Bedingung, aber nicht die Innovation.

Für Gestalter ist das die wichtigste Lektion des Buchs. Eine neue Technik ist eine Frage, keine Antwort. Wer sie nur benutzt, um das Bestehende schneller zu machen, verschenkt sie an die Konkurrenz, die das auch kann. Wer fragt, welche Bedeutung sie möglich macht, findet manchmal ein Produkt, das zehn Jahre lang keiner kopieren kann.

Was gegen das Buch spricht

Drei Einwände halte ich für berechtigt.

Erstens: Das Buch zählt die Gewinner. Alle Beispiele sind Erfolge. Wie viele Unternehmen haben eine neue Bedeutung vorgeschlagen, die niemand wollte? Ohne die Misserfolge lässt sich nicht sagen, ob die Strategie funktioniert oder ob wir nur auf die Überlebenden schauen. Verganti räumt das Risiko ein, aber seine Fälle sind ausgewählt, nicht gezählt.

Zweitens: Der Mythos vom Visionär. Im Buch steht zustimmend der Satz eines früheren Apple-Managers, Apples Marktforschung habe darin bestanden, dass Steve Jobs morgens in den Spiegel schaute. Das ist eine gute Anekdote und eine gefährliche Methode. Für ein Unternehmen mit Jobs mag sie getaugt haben. Für die meisten anderen ist sie eine Erlaubnis, den eigenen Geschmack mit einer Vision zu verwechseln. Verganti meint eigentlich das Gegenteil, nämlich das systematische Zuhören bei Interpreten. Aber die Anekdote ist es, die hängen bleibt.

Drittens: Wer gehört zum Diskurs? Das Netzwerk der Interpreten, wie Verganti es beschreibt, ist ein Netzwerk der Kultur-Elite: Mailänder Gestalter, Kuratoren, Architekturprofessoren. Ron Arads Bücherregal Bookworm für Kartell ist ein schönes Beispiel für eine neue Bedeutung, nämlich das Regal als persönliche Skulptur. Es zeigt aber auch, für wen diese Bedeutungen gemacht werden. Bedeutungswandel, der von unten kommt, aus Subkulturen, Straßen, Fanforen, kommt im Buch kaum vor, obwohl Streetwear seit dreißig Jahren genau so arbeitet.

Abb. 3 — Ron Arads Bookworm für Kartell: ein Regal, das als Linie an der Wand eher zeigt, wer es aufgehängt hat, als wie viele Bücher hineinpassen.

Die Gegenposition: Norman

Die interessanteste Antwort auf Verganti kam von ihm selbst, zusammen mit Donald Norman. Norman ist der Mann, der mit The Design of Everyday Things die nutzerzentrierte Gestaltung zur Lehre gemacht hat. 2014 schrieben die beiden gemeinsam einen Aufsatz in Design Issues und kamen zu einem Schluss, der für Normans eigene Schule unbequem war: Nutzerzentrierte Forschung führt fast immer zu schrittweisen Verbesserungen. Radikale Innovation entsteht durch technischen Sprung oder durch Bedeutungswandel, nicht durch Beobachtung von Nutzern.

Norman hat damit nicht die Nutzerforschung aufgegeben. Die beiden sagen nur, wofür sie taugt: einen Berg besser zu besteigen, nicht einen neuen zu finden. Für die Praxis halte ich das für die nützlichste Lesart des ganzen Themas. Es gibt keinen Streit zwischen Nutzerzentrierung und Vision. Es gibt zwei Werkzeuge für zwei verschiedene Aufgaben, und die meisten Unternehmen benutzen nur eines.

Das hat Folgen für Briefings. Wer ein Projekt mit Interviews, Personas und Customer Journeys beginnt, hat damit bereits entschieden, dass er die bestehende Bedeutung verbessern will. Das ist oft richtig. Es sollte aber eine bewusste Entscheidung sein und kein Reflex des Prozesses. Die Frage zu Beginn lautet dann nicht: Was wollen die Nutzer? Sondern: Wollen wir den Berg besser besteigen oder einen anderen suchen? Für die zweite Aufgabe sind die Nutzer nicht die erste Adresse, sondern die Interpreten, und danach die eigene Haltung.

Bedeutung um drei Prozent verschieben

Hier treffe ich mich mit Verganti, aber nicht ganz. Seine Beispiele sind radikal: Die Uhr wird Accessoire, die Spielkonsole wird Familiensport. Meine Methode Readymade ± 3 % arbeitet kleiner. Sie geht davon aus, dass man für einen Bedeutungswandel das Ding nicht neu erfinden muss. Oft genügt eine geringe Verschiebung innerhalb seiner Toleranz, damit es etwas anderes sagt.

Schaut man genau hin, war es bei Vergantis Beispielen oft genauso. Die Swatch war eine Quarzuhr, nur aus Kunststoff, bunt und so gebaut, dass man sie billig herstellen konnte. Anna G. ist ein Korkenzieher mit Hebelarmen, wie es ihn seit Jahrzehnten gibt, nur mit Kopf und Kleid. Die radikale Bedeutung entsteht nicht aus einer radikalen Form, sondern aus einer genauen, kleinen Abweichung von der vertrauten. Das macht die Strategie zugänglicher, als das Buch sie klingen lässt. Man braucht kein Mailänder Netzwerk, um sie anzuwenden. Man braucht ein vertrautes Ding und den Mut, es um drei Prozent zu verschieben.

Abb. 4 — Eine Swatch, Modell GB101. Technisch eine billige Quarzuhr, kulturell ein Wechsel von der Anschaffung fürs Leben zum Accessoire für die Saison.

Leg einen Gegenstand vor dich, den du seit Jahren besitzt, und frag nicht, wie er besser funktionieren könnte, sondern was er stattdessen bedeuten könnte.